17-04-2015

LAGUNA BEACH – À semelhança de muitos leitores, ainda me lembro claramente de quando a Nokia tinha uma posição dominante no sector dos telemóveis, com mais de 40% do mercado e a Apple era apenas uma empresa de computadores. Lembro-me de quando a Amazon era conhecida apenas pelos livros e os táxis sujos ou as limousines de elevado preço eram a única alternativa aos transportes públicos ou à viatura pessoal. E lembro-me de quando os Four Seasons, os Ritz Carlton e os St. Regis deste mundo competiam entre si, e não com a Airbnb.

Hoje, posso ser velho, mas não sou assim tão velho. Estas mudanças ocorreram recentemente e de forma rápida. Como ocorreram? O ritmo da mudança irá manter-se acelerado ou amentará ainda mais? E qual deverá ser a resposta das empresas?

As indústrias podem ser transformadas por meio mudanças económicas, financeiras, políticas e regulamentares descendentes. Mas as empresas como a Airbnb, a Amazon, a Apple e a Uber exemplificam um tipo diferente de transformação: os intervenientes hábeis invadem outros sectores sem relação aparente e exploram brilhantemente enormes oportunidades anteriormente despercebidas. Ao fazê-lo servem grandemente e de modo algo surpreendente as suas competências essenciais e não as dos sectores que procuram perturbar.

Na verdade, ao invés de recorrerem a abordagens e processos de concorrência existentes, estes operadores criaram novos planos de jogo radicais, reescrevendo as regras do sector alvo. A sua criatividade e entusiasmo permitiram-lhes dominar (e em alguns casos até destruir) com uma rapidez notável os gigantes menos adaptáveis.

Foi essencial para o sucesso destas empresas a compreensão de uma tendência fundamental que afecta quase todos os sectores: a capacitação individual através da Internet, da tecnologia das aplicações, da digitalização e das redes sociais. As empresas mais tradicionais, entretanto, continuam concentradas no seu contexto macro, comprometendo uma resposta adequada às novas forças de nível micro que estão em jogo.

Se as empresas existentes esperam ser capazes de competir neste novo ambiente moldado por forças descendentes e ascendentes, terão de se adaptar, antecipando-se aos novos intervenientes disruptivos através da descoberta de formas de auto-disrupção. Caso contrário, poderão vir a enfrentar um destino igual ao da Nokia, que foi alvo de desintermediação por uma empresa ligada às tecnologias (a Apple) e foi adquirida por outra (a Microsoft).

Na prossecução deste objectivo, as empresas devem reconhecer que os factores associados à procura e à oferta impulsionam ou irão impulsionar a transformação dos respectivos contextos competitivos. Do lado da procura, os consumidores esperam muito mais dos produtos e serviços que utilizam. Querem rapidez, produtividade e conveniência. Querem conectividade fácil e mais possibilidades de personalização. Além disso, conforme o demonstra o êxito da TripAdvisor, querem sentir-se mais envolvidos e beneficiar de respostas mais rápidas com melhorias reais por parte das empresas no que diz respeito ao seu feedback.

Do lado da oferta, o progresso tecnológico está a derrubar as arreigadas barreiras ao acesso. O serviço em linha de disponibilização de viaturas da Uber adaptou as tecnologias existentes a fim de transformar uma indústria há muito protegida, que muito frequentemente fornecia um serviço de má qualidade a preços elevados. A «oferta» de alojamento da Airbnb excede em muito aquilo a que os hotéis tradicionais poderiam razoavelmente aspirar.

Uma empresa já existente teria de ser altamente especializada, estar bem protegida ou ser néscia para ignorar tais disrupções. No entanto, embora algumas empresas consolidadas nos sectores tradicionais já estejam a procurar formas de se adaptarem, existem outras que ainda têm um longo caminho a percorrer nesse sentido.

O ramo automóvel é um sector tradicional em que se verificam progressos e cujas empresas estão a adoptar a digitalização. Embora os novos operadores possam indubitavelmente causar disrupção nas plataformas de produção dos operadores históricos (a Tesla Motors de Elon Musk constitui um exemplo claro), estes casos são raros. Actualmente, a ameaça competitiva mais omnipresente tem origem em empresas que operam em outros domínios que podem debilitar a proposta de valor do cliente após a venda do automóvel.

As empresas do sector automóvel estão a reconhecer que, com o tempo, a experiência digital nos automóveis que produzem irá merecer uma fatia maior do excedente do consumidor, devido em grande parte ao potencial para margens de lucro substanciais e economias de escala. Consequentemente, estão a adaptar os respectivos veículos ao novo consumo colaborativo, ajudando as pessoas a ficar bem conectadas no automóvel, ampliando o âmbito dos serviços pós-venda e preparando-se para a transição da propriedade individual de veículos para a utilização conjunta de veículos (car sharing).

Os bancos também se estão a adaptar, mas de forma muito mais lenta e hesitante. Se pretendem fazer progressos, devem ir além da mera oferta de aplicações e serviços bancários em linha. O seu objectivo deve ser o envolvimento holístico dos clientes, que procuram não só a conveniência e a segurança, mas também um maior controlo sobre o seu destino financeiro.

Nestes e em muitos outros sectores, a paisagem competitiva está a tornar-se indubitavelmente mais complicada e imprevisível. No entanto, quatro orientações gerais podem ajudar os gestores empresariais a adaptarem as suas mentalidades e modelos de negócios a fim de facilitar uma auto-disrupção ordenada e construtiva.

· Primeira: as empresas devem modernizar as competências essenciais através de uma análise comparativa que vá além dos estreitos limites do seu sector.

· Segunda: devem reforçar s sua atenção nos clientes, nomeadamente solicitando feedback e respondendo de forma cativante.

· Terceira: os gestores devem reconhecer o valor dos dados recolhidos nas operações diárias das respectivas empresas e certificar-se de que a sua gestão é inteligente e segura.

· Quarta: as forças de nível micro susceptíveis de impulsionar transformações à escala de todo o segmento devem ser interiorizadas em todos os níveis da empresa.

As empresas que aplicam estas orientações têm mais probabilidades de se adaptarem ao que está a impulsionar a rápida reconfiguração de sectores inteiros. O essencial é, mais uma vez, a oferta e a procura: Mais do que nunca, as pessoas querem (de facto sentem-se no direito de esperar) ferramentas mais baratas, mais inteligentes, mais seguras e mais eficientes para viver uma vida mais auto dirigida. As empresas que não cumpram este objectivo irão perceber que os seus dias estão contados.

Mohamed A. El-Erian

Mohamed A. El-Erian, principal assessor económico da Allianz e um membro de seu Comité Executivo Internacional, é Presidente do Conselho de Desenvolvimento Global do presidente Barack Obama. Anteriormente, actuou como CEO e co-director de investimentos da PIMCO. Foi nomeado um dos Top 100 Pensadores de Política Externa Globais em 2009, 2010, 2011 e 2012. Seu livro Quando Markets Collide foi para o Financial Times / Goldman Sachs Livro do Ano e foi nomeado o melhor livro de 2008 pelo The Economist.

Tradução: Teresa Bettencourt

Fonte: Project Syndicate.